選擇賣(mài)豆?jié){，是席克第一次思考“痛點(diǎn)”并做出決定。 2008年席卷全國(guó)的“三聚氰胺”事件的爆發(fā)引發(fā)了人們對(duì)食品安全的思考。 那時(shí)，西柯的大學(xué)城也充斥著不健康的食品。 “這次食品安全事件刺痛了我，不是學(xué)生不注重食品安全，而是他們沒(méi)有選擇。所以，我選擇了做健康豆?jié){。” 席克說(shuō)道。

就這樣，西柯的豆?jié){店就開(kāi)了。 價(jià)格是校園內(nèi)其他同類(lèi)產(chǎn)品的兩倍多。 但供大于求，僅3個(gè)月就收回了成本。

大學(xué)畢業(yè)時(shí)，席克已經(jīng)開(kāi)了五家豆?jié){店。 這時(shí)，他發(fā)現(xiàn)很多大學(xué)生日夜從事體力勞動(dòng)，飲食營(yíng)養(yǎng)都非常有問(wèn)題。 經(jīng)過(guò)深思熟慮和協(xié)商，他利用大學(xué)生無(wú)息貸款政策，決定關(guān)閉所有門(mén)店，注冊(cè)“喜客餐飲文化有限公司”，與一家知名快餐連鎖店合作，專(zhuān)注于一個(gè)主打產(chǎn)品——直接向快餐店供應(yīng)豆奶，并逐漸普及到快餐行業(yè)的其他飲品。

隨著與餐飲行業(yè)精英的交流增多，席克發(fā)現(xiàn)，很多餐飲企業(yè)看似高調(diào)，但“大而雜”，各自為政，導(dǎo)致大量資金和能源消耗，無(wú)法把公司做大做強(qiáng)。 感受到行業(yè)的“痛點(diǎn)”后，席克想到了成立一家科貿(mào)公司。 基于在做飲品時(shí)積累的人脈和口碑，喜客將逐步整合行業(yè)供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)線上線下聯(lián)動(dòng)，為餐飲企業(yè)提供可靠的原材料。 ，同時(shí)也省去了供應(yīng)商尋找企業(yè)人脈的麻煩。 搭建平臺(tái)開(kāi)始成為他的工作重點(diǎn)。

如今，西客不再賣(mài)產(chǎn)品，而是賣(mài)機(jī)會(huì)。 “如果豆奶只在一家店賣(mài)，那它就只能是豆奶。如果在10家店賣(mài)，它還是豆奶。但如果在100家店賣(mài)，那它就不再是豆奶，而是文化”。 “有很多意義。”席克說(shuō)。

“企業(yè)家不能簡(jiǎn)單地制造東西，這種模式必然會(huì)被快速發(fā)展的社會(huì)所淘汰。只有聚集一群志同道合的人在一起，才能實(shí)現(xiàn)共贏，才能讓企業(yè)長(zhǎng)久生存”時(shí)間。” 回顧過(guò)去的六年。 對(duì)于創(chuàng)業(yè)之路，席克感觸頗深。 他意識(shí)到創(chuàng)客很容易被邊緣化，尤其是草根創(chuàng)業(yè)者。 如果你能靜下心來(lái)，讓思維拓展，思考每一次痛苦的經(jīng)歷，努力尋找解決辦法，一定會(huì)有新的。 發(fā)現(xiàn)和出路。

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